Сначала договоритесь, кого считаете
В одном портале могут работать продажи, сопровождение, сервис и несколько филиалов. Если сложить все их обращения, получится число, которое трудно использовать для оценки отдела продаж.
Сначала определите воронки, подразделения, типы обращений и исключения. Отдельно запишите, что считается новой заявкой, повторным запросом и дублем. Без этих границ даже аккуратный график может приводить к неверным выводам.
Разделяйте поступление и результат
Заявки, пришедшие в этом месяце, и сделки, оплаченные в этом месяце, могут относиться к разным клиентам. Смешивать их в одну «конверсию месяца» без оговорки опасно для управленческого решения.
Нужно понимать, сравниваете ли вы результат одной группы обращений или активность за период. Оба отчёта полезны, но отвечают на разные вопросы. Правило расчёта стоит подписывать прямо рядом с показателем.
Покажите обработку, а не только количество
Руководителю полезно видеть, сколько обращений ещё не получили первого действия, сколько сделок осталось без ближайшей задачи и на каких этапах копится незавершённая работа.
Каждый сигнал должен вести к конкретным карточкам. Тогда на совещании можно обсуждать не общий красный показатель, а список обращений и следующий шаг по каждому. Порог задержки нужно устанавливать с учётом режима работы.
Рейтинг сотрудников требует контекста
У менеджеров могут различаться смены, источники, сложность запросов и количество новых обращений. Поэтому одно число редко даёт честное сравнение.
Сопоставляйте результат с нагрузкой и характером работы. Рядом с рейтингом полезно показывать объём выборки и давать переход к деталям. Если данных мало, это лучше обозначить, чем делать уверенный вывод.
Закончите отчёт решением
После просмотра должно быть понятно, что сделать: разобрать очередь без первого действия, уточнить правила распределения, помочь с расчётами или проверить конкретный этап.
Для начала достаточно небольшого набора показателей с понятными формулами. Когда команда начинает на них опираться, можно добавлять детализацию. Новая диаграмма полезна только тогда, когда помогает ответить на рабочий вопрос.
С чего начать
- Указать воронки и состав обращений
- Подписать период и правило расчёта
- Дать переход от показателя к карточкам
- Связать каждый сигнал с действием
Разберём ваш процесс
Покажите, как работа устроена сейчас. Определим, что нужно изменить и с какого участка начать.
Посмотреть задачу управленческой аналитики ↗